Как мы в Digital Strategy формируем карьерный путь для SEO-специалистов. Почему смело называем его «прозрачным» и гордимся этим

Не обязательно владеть всеми четырьмя стихиями, и даже не нужно быть сразу сеньором или мидлом, чтобы попасть в нашу команду. 

Главное — критическое мышление, стремление научиться и базовые софт-скиллы, а хардам научим. На собеседовании важно прощупать, что из себя представляет человек, насколько он самодисциплинирован, какое у него отношение с дедлайнами и как он в целом взаимодействует с людьми: экологичен ли в общении, умеет ли принимать обратную связь и чужую сторону в переговорах.

А сейчас — подробнее о наших подходах, как мы оцениваем навыки сотрудников и как это влияет на карьерный и зарплатный трек.

Когда к нам в отдел приходит новый сотрудник, для него составляется два документа:

1. План развития сотрудника. В нем перечислены навыки, которые нужно приобрести или улучшить за квартал. В документе обозначены текущая должность и планируемая роль, а также предполагаемая финансовая схема (зарплата на сегодняшний день и ожидания роста).

2. Индивидуальный план по достижению энного количества хард- и софтскиллов, выраженный в цифрах. В следующем квартале этот план обновится: фиксируются успешно освоенные навыки, остаются те, над которыми еще нужно поработать, добавляются новые. Например, появится больше самостоятельных задач, возможности поруководить проектом или взять новую вертикаль или метод оптимизации.

Примеры софтов:

– коммуникация в команде,

– коммуникация на рынке,

– коммуникация с клиентом,

– самостоятельность,

– ведение гигиены в рабочих процессах и пространстве.

Примеры хардов:

– стратегия продвижения,

– работа с системами аналитики,

– воронка трафика,

– ссылочное продвижение.

Например, у нас есть около 80 разных блоков для оценки скилов (50 для хардскилов и 30 для софт), и у них есть подпункты — каждый оценивается по шкале от 0 до 3 баллов. Для каждого уровня — джуниора, мидла и сеньора — будут свои блоки компетенций. 

В конце квартала для каждого сотрудника проводится такой «перерасчет»: чем старше сотрудник, тем больше интервал между его проверкой, то есть было 3 месяца, потом 6, потом 9. И если он набрал определенное количество баллов, ему могут присвоить новый уровень и пересмотреть заработную плату.

В таблице выглядит вот так:

Харды и софтскиллы в иделе должны развиваться в симбиозе, но мы учитываем должность и адаптируем их под каждого отдельного человека. Если мы, например, говорим о специалисте, который занимается именно техническими задачами — у него будут более лайтовые софты и упор на хардскиллы. 

Если мы говорим про менеджера, то здесь, наоборот, будет упор на софтскиллы. А блоков, которые есть в таблице для SEO-специалиста, у него может не быть. 

Мы смотрим на индивидуальное сочетание хардов и софтов у сотрудника, и благодаря такому анализу можем распределять людей по проектам. У кого-то есть настрой «делать руками», а кто-то сочетает в себе умения выполнять задачи и организовать команду. 

Примеров развития много. Можно развиваться вертикально, то есть в рамках своей сферы: брать постепенно больше новых задач, более сложные проекты. И таким образом постепенно пройти путь «джуниор—мидл—сеньор». 

А можно горизонтально, например, перейти из отдела в отдел или устроиться к нам переводом из другой компании, но тоже на новую роль. Да-да, и такое возможно ?

Нередки случаи, когда организованные SEO-специалисты хотели освоить менеджерские навыки, и мы формировали для них план развития, основываясь как на сильных сторонах в технической работе, так и на развитии новых менеджерских скилов.

В таком случае человек будет постепенно осваивать новую должность. Сотрудник может начать с 80% привычных задач и с 20% — новых. Постепенно новых обязанностей будет всё больше. Так и происходит адаптация, но с приятными для спеца бонусами. Так как он компетентен сразу в нескольких вопросах — зарплату пересчитают с учетом сфер, за которые отвечает сотрудник.

Карьерный рост зависит от уровня сотрудника, от суммарной оценки хард- и софтскилов, а еще от личных достижений, опыта ведения проектов и кейсов. В объективной оценке нам, опять же, помогает ежеквартальный подсчет освоенных навыков сотрудника.

Изначально сотрудник получает фикс. Если мы видим, что специалист становится более самостоятельным, и переходит из роли помощника в того, кто уже окружен теми самыми помощниками и стажерами, которым он делегирует задачи, то мы на основе этого увеличиваем заработную плату. Тем более, у такого спеца растет клиентский портфель и объемы денег, с которыми он может работать, а это очень важно для отдела и агентства в целом.

И как приятный бонус и палочка-выручалочка-мотиватор — у нас есть система KPI — процент от чека клиента. 

Мы — Digital Strategy. Мы — Бутиковое агентство, в котором смогли сохранить инхаус-подход в работе → удаленный SEO-отдел в Agile-парадигме.

Наш отдел всегда рад новым талантливым спецам!