7 и один этап адаптации новых сотрудников. Приемы, которые действительно работают

Весь процесс от подбора до реального взаимодействия — это прежде всего коммуникация: с коллегами, рекрутерами, руководителями, экспертами и т.д. Это относится в том числе и к адаптации на новом месте работы.

Важно смотреть на это не только глазами эйчара, но и самого кандидата — как на каждом этапе погружать человека в контекст работы. Спойлер: на первом этапе мы еще даже не знаем, кого адаптируем 🙂 Но прием уже есть и он работает.

В описании вакансии не ограничивайтесь функциональными задачами кандидата и требованиями к нему со стороны руководства. Расскажите, например, какая у компании миссия, будет ли у нового сотрудника наставник, каков формат работы и какие перспективы для роста.

Опишите внутренний tone-of-voice: в каком ключе общаются люди внутри коллектива, какие мероприятия проводятся для сотрудников, принято ли отмечать праздники или вместе ходить на обед.

По сути, этот этап необходим, чтобы сформировать у соискателя реальные ожидания. Задача не в том, чтобы прорекламировать компанию и «продать» эту вакансию кандидату. Гораздо важнее помочь ему «примерить» эту работу на себя — вижу ли я себя здесь, совпадаем ли мы по ключевым пойнтам.

На этом этапе важно удостовериться, что вы с кандидатом одинаково смотрите на предстоящую работу. Или хотя бы не противоречите друг другу 🙂 Конечно, абсолютных совпадений не бывает, однако полная разобщенность на этапе собеседования показывает, что и дальше обеим сторонам будет сложно притереться.

Многое зависит от релевантного опыта. Он покажет, как человек привык решать вопросы, что считает хорошим результатом, готов ли действовать с будущей командой заодно. Если опыта в конкретных задачах у человека мало, расскажите, что его ждет, смоделируйте наиболее частые ситуации и посмотрите, какие решения ваш кандидат предложит.

Обязательно обсудите возможный карьерный путь соискателя. Амбициозный кандидат наверняка и сам об этом спросит. В этом случае честно расскажите, как в реальности происходит развитие сотрудников в вашей компании и какие бонусы вы готовы предложить.

Если же человек не затронет эту тему, спросите, в каком направлении он хочет двигаться дальше — как видит свою работу через полгода или год. Например, если кандидат планирует стать рукводителем или тимлидом, то за какой срок хочет прийти к этому. Глобально это поможет вам понять, какие у соискателя цели и готов ли он работать вдолгую. А на текущий момент сможете понять, с какими задачами этот человек лучше всего справится сейчас.

Первый день на новом месте работы, пожалуй, самый стрессовый. Поэтому представьте новичка команде, помогите разобраться в иерархии и расскажите, кто за какие задачи отвечает. Основные процессы обозначьте сразу, а в детали работы можно погрузить уже по ходу действия. В противном случае человек может запутаться и в задачах, и в коллегах.

Если сотрудников очень много, необязательно сразу знакомить с каждым — возможно, эта информация закреплена в отдельных гайдах или есть на внутреннем портале компании. Однако тех, с кем человеку предстоит взаимодействовать постоянно, лучше представить лично. В крайнем случае устройте стартовый видеосозвон.

Это же касается удаленной работы, знакомиться придется в онлайне. Не забудьте включить камеры — мы более открыты, когда видим глаза собеседников и их эмоции, так найти общий язык становится проще.

В первое время сотрудник может чувствовать себя скованно. Сориентируйте его внутри рабочего пространства и проведите по офису — буквально. Позаботьтесь, чтобы человек легко мог найти кабинет руководителя, столовую или уборную. Помогите ему быстрее влиться в коллектив, например, позовите с собой на обед. 

Важно, чтобы человек не чувствовал себя брошенным и не испытывал неловкость — «Уместно ли задавать вот такие вопросы? Не буду ли я выглядеть глупо, если попрошу помочь мне?». Именно поэтому стоит уделить внимание тому, в какой атмосфере человек будет работать.

Расскажите, как предстоит общаться с командой и координировать задачи. Если все работают удаленно, то знакомить нужно будет с виртуальным пространством.

Стоит начать с инструментов коммуникации — прежде всего сотруднику будут нужны  адреса электронной почты или чаты в Телеграме. Предупредите, если в копии письма стоит генеральный директор или в чате идет взаимодействие с клиентом — возможно непринужденный тон или эмодзи где-то могут быть неуместны.

Обязательно дайте «горячие» контакты — на случай, если у сотрудника произойдет форс-мажор. Если рабочих чатов много, подскажите, в каких точно нужно поставить уведомления — например, в тех, где команда решает срочные вопросы.

Покажите CRM и другие рабочие программы. Поэтапно объясните, где ставятся задачи и как проводятся созвоны. Убедитесь, что сотрудник понял, как настроить необходимые сервисы и авторизоваться. Хорошо, если в компании есть инструкция или памятка — так вам не придется каждый раз тратить время на «экскурсию», а у сотрудника необходимая информация всегда будет под рукой.

Сразу обозначьте задачи на тестовый период и критерии, по которым будете оценивать результат. Условия для сотрудника должны быть прозрачными, а ваши действия в его сторону предсказуемыми.

Закрепите за сотрудником куратора или наставника. Таковым может быть его непосредственный руководитель или более опытный коллега. Смысл не в том, чтобы водить человека за руку, а в том, чтобы он не чувствовал себя скованно и знал, к кому может обратиться за помощью. В конце концов, один в поле не воин, и даже руководителям нужно некоторое время, чтобы адаптироваться на новом месте работы.

Не нужно жестко контролировать каждый шаг нового сотрудника, но и оставляйте его совсем без присмотра. Если на этапе адаптации человеку приходится разбираться во всех деталях исключительно своими силами, он может наломать дров — результаты работы не устроят ни его, ни вас. Кроме того, у сотрудника может сложиться впечатление, что он здесь не нужен — а это точно не будет здоровой мотивацией.

И еще — наблюдайте за общим эмоциональным фоном. Важно убедиться, что общение между новым сотрудником и коллегами складывается и что всем удается соблюдать личные границы друг друга. От этого зависят все последующие процессы — будет ли команде комфортно с таким человеком и захочет ли он сам дальше работать в вашей компании.

Не пропускайте этот этап, даже если работа идет гладко и у человека не возникает вопросов. Возможно, он не знает, как лучше запросить у вас обратную связь или поговорить о сложностях в работе. Помогите ему в этом — запланируйте отдельную встречу или онлайн-созвон. А лучше еще в начале работы скажите, что, например, в конце испытательного срока вы обычно проводите небольшую ретроспективу и обсуждаете цели на ближайший срок.

Также скажите, что сотруднику необязательно дожидаться такой встречи — он может инициировать ее и сам. Только не обсуждайте результаты его работы при других сотрудниках или между делом за ланчем. Сотруднику важно видеть, что вы готовы выделить для этого отдельное время и с уважением относитесь к его мнению.

Это опциональный пункт, и вот почему. Инициативу чаще проявляют люди более активные и с ярким темпераментом. Для них лидерство может быть одним из видов нематериальной мотивации. 

Однако не каждому нужен именно такой формат взаимодействия, поэтому мотивация для разных сотрудников может отличаться. Кого-то зажигает возможность проявить себя, а кому-то важно, чтобы ему четко поставили ТЗ и не дергали.

В любом случае, оставляйте сотруднику «пространство для маневра». Не навязывайте необходимость постоянно генерировать какие-то креативные решения, но и не отмахивайтесь от человека, даже если заняты. Скажите когда у вас будет время и вернитесь к обсуждению.

Если сотрудник предлагает идею, которая прямо сейчас не актуальна, в любом случае похвалите его инициативу. Будьте открыты к предложениям и обсуждению нового. Скажите, что такая идея может пригодиться в будущем.

В случае, если предложенные сотрудником решение или подход принесут реальную пользу компании, отметьте это явным образом. Подарочный сертификат, приятный мерч или денежная премия — смотря как принято в вашей в компании. В любом случае это будет для сотрудника дополнительным стимулом проявлять себя в дальнейшем.

_________________

Выше мы собрали для вас советы из общей HR-практики и реальных кейсов в рекламном агентстве Digital Strategy. Все они рассказывают, как нового сотрудника адаптировать.

А теперь дадим подсказку для самих новых сотрудников — что они сами могут сделать, чтобы адаптироваться.

Как быстрее влиться в работу и найти общий язык с командой

Договаривайтесь на берегу. Обсуждайте ключевые вопросы и неочевидные моменты еще на этапе собеседования. Уточните, что важно для компании и обязательно скажите о том, что важно для вас. Собеседование — это всегда двусторонние переговоры, поэтому так важно сразу понять, совпадают ли ваши общие ожидания. Будет обидно разочароваться в условиях работы из-за того, что вы «не подошли» или вас «не предупредили».

Если работодатель предлагает вариабельные условия, обязательно выясните, какие именно. Если указана зарплатная «вилка», то какую точно сумму вы получите «на руки», отличается ли она на старте и после испытательного срока, в каком случае вы сможете претендовать на повышение. То же касается плавающего графика или гибкого соцпакета.

Договаривайтесь о границах допустимого. Можно ли приходить в офис в джинсах, допустимо ли есть печенюшки за рабочим столом, есть ли в компании штрафы и т.д. Чаще всего такие моменты относятся к вопросам коммуникации, но могут иметь отношение и к неписаным правилам работы. Например, в опенспейсе не принято громко разговаривать по телефону, даже с клиентами — это мешает сосредоточиться.

Не забывайте, что границы есть не только у работодателя и ваших коллег, но и у вас. Например, вам важно, чтобы не искажали форму вашего имени или не отвлекали во время срочных задач. Предупредите о таких вещах сразу, тогда вам не придется обижаться на коллег, а им недоумевать «что же ты сразу не сказал».

Будьте не вежливы, а предсказуемы. Этот пункт тоже про границы. Если вы по объективным причинам не можете вести определенный тип задач или точно не хотите ходить в столовую вместе со всеми, не делайте это из вежливости. В этом случае у вас будет копиться недовольство и оно быстро скажется и на работе, и на общении. Лучше честно скажите, что хотели бы браться за другие задачи или что вам комфортнее обедать без компании.

О важном предупреждайте сразу. Убедитесь, что вас услышали и поняли. Вопросы задавайте, пока полностью не разберетесь. Уважайте свои и чужие границы.

Обсуждайте развитие — не только ваше, но компании. Выясняйте, каковы цели в целом и ваши перспективы в частности. Не бойтесь сразу спрашивать, в какую сторону вы можете расти и что для этого потребуется. Не стоит рассчитывать на то, что «сначала приработаемся, а там оно как-нибудь само решится». Лучше подойти к этому вопросу осознанно и интегрировать собственную стратегию роста в стратегию развития компании.

Проявляйте инициативу и берите новые задачи. Не стесняйтесь задавать вопросы по задачам и предлагать свои варианты решения. Если прямо сейчас новых задач нет, спросите когда будут. Возможно, в контент-плане есть статьи по вашей теме или через неделю придет клиент с новым проектом — и руководитель уже сейчас подбирает исполнителей внутри команды.

При этом, заботьтесь не только о своем фронте работы, но и по возможности предлагайте помощь коллегам. Взаимная поддержка сделает общение с командой еще более комфортным, а руководитель оценит вашу инициативу.