Рекламное агентство — не конвейер: как сотрудники в Digital Strategy управляют своей нагрузкой и временем

Специфика любого агентства в большом количестве проектов и высоком темпе работы. Но если процессы выстроены неправильно, сотрудники быстро начнут «зашиваться» и выгорать. В итоге они скорее предпочтут работать на стороне клиента, а агентство потеряет опытных специалистов. Мы в Digital Strategy нашли золотую середину: как при всем разнообразии задач беречь людей и сохранять возможности для роста.

В Digital Strategy два больших направления — клиентский отдел и производство. В клиентском отделе за первый контакт с заказчиками и продажу отвечают сейлз-менеджеры, а текущих клиентов ведут аккаунт-менеджеры. Производство состоит из SEO-отдела и отдела платного трафика (performance-маркетинг) — внутри каждого из них есть свои направления.

Задач всегда больше, чем свободных рук. Один специалист ведет 3-5 проектов — это специфика агентств. Задачи в рамках каждого проекта распределяют между специалистами проджект-менеджеры, в целом это стандартная схема. Точно распределить все заранее не получится, поэтому руководители отделов вместе со специалистами формируют загрузку в моменте, исходя из текущей ситуации. Чем будет заниматься тот или иной специалист, во многом зависит от его скилов.

Сеньоры, как правило, ведут несколько самых крупных проектов и вместе с этим помогают младшим специалистам — проводят адаптацию новичков, занимаются наставничеством.

Специалисты уровня мидл и мидл+  берут на себя основной объем работы, решают сложные вопросы и технические моменты. Также на них стратегическое управление. Рутинные операционные задачи они делегируют ассистентам.

Джуны и те, у кого пока небольшой опыт, также подхватывают операционку — контролируют регулярные задачи в таск-трекере, дебиторку и зачисления в рекламные кабинеты, пингуют ответственных за вопрос специалистов, пишут постмиты. Такой поток помогает ребятам прочувствовать ритм работы в агентстве. На первых порах они выполняют различные поручения от старших сотрудников и собирают свой уровень экспертности по кусочкам как пазл. В дальнейшем уже и сами дорастают до мидлов и начинают вести проекты самостоятельно.

Самые младшие сотрудники — ассистенты, работают в связке со старшим менеджером. Им понемногу поручают небольшие локальные задачи, например, автономно вести коммуникацию по какому-то вопросу с клиентом, закрывать небольшие проекты на одну услугу и в рамках небольшого бюджета. Чтобы встроиться в работу было проще, ассистенты получают много полезной профильной теории и присутствуют на встречах с командой и заказчиками.

Практика показывает, что на самом деле многозадачности не существует: из 8-часового рабочего дня на фактическое выполнение задач уходит около пяти часов. Максимум шесть. Оставаться продуктивным дольше физически невозможно — человеку будет очень сложно сконцентрироваться и качество работы просядет. Оставшиеся 2-3 часа естественным образом распределяются на паузы между задачами, перерывы, деловую коммуникацию в чатах и просто общение, а также мелкие процессные движения, которые не получится отразить в таск-менеджере.

Многие агентства совершают ошибку: внутри 8-часового рабочего дня ставят загрузку… ровно на 8 часов. Такой подход превращает работу в бешеную гонку. Если появятся дополнительные задачи или нужно будет доработать текущие, придется либо нарушать оговоренные с клиентом сроки, либо работать сверхурочно. Тогда регулярные переработки неизбежно приведут к стрессу и выгоранию. А то и вовсе станут причиной поискать другую работу.

Мы выстраиваем процессы принципиально иначе: чтобы работа не стала конвейером, мы оставляем пространство для маневра и закладываем свободное время — так называемый «воздух», — не ставим задачи впритык, а сроки по ним согласовываем с запасом.

Дедлайны распределяют аккаунт- и проджект-менеджеры. У них есть сводная информация по каждому проекту:

Специалисты отделов помогают проджектам правильно оценить, сколько времени потребуется на задачу. Так получается поставить реалистичные сроки выполнения и обязательно заложить пару дней на так называемый «воздух» — правки, доработки или возможные форс-мажоры.

У нас есть четкое правило: не давать искусственно сжатых сроков — чтобы не обмануть ожидания клиента и не подвести, не уложившись в обещанный лимит времени. Даже когда появляются «горящие» задачи (а это не редкость!), мы не форсируем сроки в ущерб качеству.

Конечно, в чем-то мы идем навстречу клиентам, но и тогда проджект-менеджер находит компромиссное решение: оптимально перераспределяет задачи проектной команды, договаривается по срокам выполнения других задач, учитывает ресурсы, координирует действия специалистов.

Если же все ОК, выбираем «золотую середину» — закрываем задачи в такой срок, который будет комфортным и для нашей команды и для самого заказчика.

У нас, как и в любом успешном агентстве, плотный поток проектов, срочные задачи появляются регулярно. И все же они предсказуемы.

Закрытие месяца: период с конца месяца и до первых чисел следующего — агентство защищает результаты работы по проектам, формирует отчеты и выставляет счета на оплату.

Запуски новых проектов: как правило, они идут параллельно с закрытием периода. Команда обсуждает приоритетность, руководители распределяют ресурсы — речь не только о финансах, часто одним из ключевых ресурсов бывают рабочие руки ассистента для рассылки документов.

Закрытие года: примерно то же, что и закрытие месяца, только этот период в десять раз более горячий.

Дефицитные периоды: например, когда кто-то из сотрудников уходит на больничный, на обучение или в отпуск. В такие моменты рабочих рук может не хватать, особенно если появляются новые заказчики или требуются доработки по текущим задачам.

Многие агентства в таких случаях часто пытаются выйти из ситуации за счет неконтролируемых переработок — сотрудникам приходится задерживаться и даже подключаться в выходные дни.

Мы подходим к вопросу по-другому: делаем пересплитовку проектов. Если руководитель видит, что сотрудник «зашивается» и может не успеть, вместе разбираемся, что пошло не так — например, слишком большая нагрузка или затруднения с тайм-менеджментом. Определить это помогает тайм-трекинг. Там мы смотрим, на какие проекты и задачи уходит ресурс, пересматриваем количество проектов, снимаем какие-то дополнительные задачи.

Приоритетность расставляем совместно. Как правило, самые важные задачи — всегда именно клиентские, их нужно закрывать быстрее, поскольку они в первую очередь приносят агентству деньги. Менее приоритетные задачи — внутренние. После них идут операционные. Они занимают достаточно много времени, но подвинуть их можно.

Но даже если хотим помочь клиенту и быстрее сдать проект, стараемся находить компромиссы — нам важно качество работы, именно поэтому не ставим сверзагрузку себе в ущерб. В конце концов, клиенты тоже люди и понимают, что иногда (нечасто!) можно договориться и сдвинуть сроки. В этом случае мы формируем аргументацию для нового срока, утверждаем его вместе с клиентом и четко придерживаемся новой даты.

У нас в команде открытая атмосфера и сотрудники не боятся говорить о трудностях — предупредить, что перегружены и попросить руководителя помочь. При этом мы ценим самоходность: каждый сотрудник сам умеет грамотно распределять задачи в течение дня, чтобы не приходилось оставаться по вечерам на работе. Это качество как нельзя лучше помогает слаженно работать в команде и делает работу предсказуемой.

Процессы в Digital Strategy тоже были не идеальны. Нам удалось выстроить их на основе «работы над ошибками». 

Есть паспорта проектов, где указаны актуальные ссылки на все важные документы, прописаны ТЗ, роли со стороны клиента и внутри команды, важные события. Например, если менеджер уходит из проекта по разным причинам — увольнение, смена роли в команде, переход проекта другому менеджеру, то информация в паспорте проекта помогает подхватить его и не потерять.

У каждого проекта есть ответственный тимлид, который в курсе всех важных событий. Тимлиды проводят созвоны с менеджерами, контролируют статусы и действия специалистов. Такой формат позволяет тимлиду подхватить проект в экстренных случаях, таких как незапланированный больничный кого-то из сотрудников.

С отпусками проще: это запланированные периоды. Уходящий в отпуск менеджер несет ответственность за то, чтобы по возвращении в его проектах все было в порядке. Для этого он формирует специальную таблицу с информацией и согласовывает ее с тимлидом, а все задачи проговаривает на встрече с заменяющими менеджерами. А в отсутствие менеджера за проектами присматривает сам тимлид.

Не бешеный темп, а разнообразие задач. В инхаусе специалисты часто работают над одним проектом, поэтому их экспертность ограничена. Команда в агентстве, напротив, выходит за рамки нескольких отраслей, а значит, увеличивает насмотренность. Одно из главных преимуществ Digital Strategy в том, что мы работаем с проектами из разных сфер: недвижимость, e-com, fin-tech, ed-tech, медицина и даже онлайн-кинотеатры.

Разные направления — это возможности для роста. Высокий темп подразумевает быстрое развитие. За год работы в агентстве джун вполне может вырасти до крепкого миддла, потому что получает больше разнообразного опыта и применяет разные инструменты.

Развитие и обучение. Мы формируем взаимодействие таким образом, чтобы рост опирался не только на количество задач, но и на базу знаний, менторство, наставничество, регулярные мастер-классы, конференции и внешнее обучение.