SEO крупного клиента без факапов: как выстроить процессы

Обкатанных на среднем и малом бизнесе алгоритмов будет недостаточно для продвижения крупного заказчика — команды от 10 человек. Появятся сложности в контроле процесса и достижении результата. Чтобы избежать факапа, нужно использовать иные способы взаимодействия и контроля. 

Рассказываем на своем примере, как организовать SEO-процессы в проектах с многоуровневым менеджментом и командами разработки, чтобы обеспечить их рост. 

Крупный проект, как многоэтажный дом: плохой фундамент приведет к краху стен, которые уже успели на него посадить. Фундамент в выстраивании SEO-процессов — это правильный бриф клиентской команды.  

Три главных маркерных вопроса, которые на старте наши Sales Manager и руководитель SEO узнают у клиента: 

1. На каком этапе SEO у проекта сейчас и к какому результату хотят прийти?

2. Какие есть ресурсы для достижения цели?

3. Какие задачи в продуктовом и SEO бэклоге?

Всего в нашем списке контрольных вопросов чуть больше 30 пунктов. С их помощью мы:

Когда проект уже в работе, мы обсуждаем с клиентом формат взаимодействия. Например, если у клиента есть свой таск-трекер, подключаемся к нему. Если ничего подобного нет, можем выстроить свои процессы контроля по нашему успешному опыту. В обоих случаях мы инициируем отчетность и коммуникацию. 

О видах контроля и формах общения в крупном проекте подробнее расскажем ниже.

Главное отличие крупного проекта от среднего или малого — большая команда. В среднем от нас участвуют 9-10 специалистов и столько же людей со стороны клиента. Так что даже небольшие задачи могут решать от 10 до 15 человек. Чтобы никто ничего не упустил в цепочке писем и предложений, а работа не превратилась в хаос, нужно определить роль каждого человека в проекте. 

Основные роли в нашей команде при работе с крупными проектами: 

1. SEO-Group Head. Один из маркеров крупного проекта — активное участие SEO-Group Head в прямой коммуникации с лицом, принимающим финальное решение на стороне клиента. Такой специалист ускоряет дистрибуцию информации между двумя командами и принятие решений, которые влияют на бизнес. 

2. Менеджер по коммуникации. Он “склеивает” активность обеих команд в качественной SLA-форме: передает во внутренние чаты новые задачи от нас и вопросы клиента. От действий менеджера по проектам зависит оперативное построение плана действий и обратная связь. 

3. SEO-специалист и младший SEO-специалист. Спецов в команде может быть от 1 до 3. Они делают большую часть задач по поисковому продвижению. Младшие спецы помогают им в этом. Обычно их в крупном проекте от 2 до 5. 

4. Копирайтеры и редакторы. Пишут тексты по ТЗ от SEO-специалистов, чтобы привлечь трафик за счет контента. 

5. Менеджер внутренних задач. Такой специалист контролирует статусы задач в таск-трекере и полноту плана: чтобы большой список задач выполнили вовремя в соответствии с образом результата. 

6. Аналитик. Участвует в анализе конкурентов, динамики спроса, семантики, создает дашборды для всех участников. 

7. Контент-менеджер. Работает со всем контентом: управляет процессами, связанными с привлечением трафика через тексты, вносит заголовки, информацию о товарах и продуктах клиента.

Так мы определяем процессы, за которые будут отвечать члены команды. После запуска мы периодически обновляем зоны ответственности, все изменения фиксируем в паспорте — документе, где находится вся важная информация о проекте. 

Это нужно, чтобы на разных этапах не возникло путаницы: если происходят изменения в проектной части команды, все будут знать, кто и какой задачей занимается. 

Для контроля связки “задача-исполнитель” мы используем: 

При таком подходе члены команды понимают свою зону ответственности: когда поступает новая задача, менеджер внутренних задач ставит ее на соответствующего специалиста.

Распределение ролей не всегда гарантирует беспроблемную работу. Если возникают недопонимания, главное — не обострять ситуацию в команде, иначе проект может застрять на долгих и напряженных переговорах. 

Поэтому мы придерживаемся Agile-менеджмента (гибкого менеджмента) в работе. Его методы улучшают коммуникацию и синхронизацию. Это важно для проекта, который состоит из нескольких регулярных циклов (ежедневного, еженедельного, ежемесячного) и требует активного общения с клиентом. Также наша гибкость проявляется в принципе — не гнаться за сиюминутной прибылью и идти навстречу клиенту.

Для обсуждения предложений и поиска компромиссов мы выделили четыре формы общения с клиентом: 

1. Еженедельные митинги (онлайн-созвоны). В основном с разработкой. 

2. Ежемесячные отчеты. 

3. Квартальное тактическое планирование. 

4. Годовое стратегическое планирование. 

Эти формы помогают разделять информацию на разных этапах, сверять задачи и синхронизироваться с клиентом по результатам. 

С коммерческим директором и другими лицами, принимающими финальные решения, общается SEO-Group Head. Они находятся на одном уровне абстракции и принимают глобальные решения по проекту. Но если клиент захочет погрузиться в локальную задачу, с ним может поговорить линейный специалист. 

Каждая форма общения предполагает предварительный созвон внутри команды: мы обсуждаем повестку и планируем вопросы для обсуждения с клиентской командой.  После к нам присоединяется клиент. Такой подход позволяет сделать звонок более содержательным и обсудить со стороной заказчика все важные статусы и вопросы.

Со стороны клиента команда разработки разбита по продуктам — программисты одновременно оптимизируют части сайта, с которыми взаимодействуют пользователи и поисковые роботы. Действиями разработчиков управляет продакт-менеджер, который хочет увеличить бизнес-метрики компании через SEO-каналы.

Чтобы быстро и корректно внедрять наши задачи, нам обязательно нужен доступ к разработке. Причем не раз в неделю, а в быстром формате, который позволяет:

Мы сделали эту схему еще эффективнее, когда стали применять в работе прием “От концептов к готовым ТЗ”. 

В чем его суть. Для ускорения процессов сначала описываем важность задачи (через сквозные приоритеты): на абстрактном, но понятном уровне делаем концепт техзадания для продакт-менеджера. Например, говорим, что нужно добавить определенный блок и приводим пример образа результата — реализацию на сайте конкурента. Также отмечаем ожидаемый результат от задачи в виде прогнозируемого трафика после внедрения. Если наше предложение утверждают, в течение 2-3 дней присылаем разработчикам подробное ТЗ.

В работе с крупным проектом мы выстраиваем один общий подход — создаем понятную и гибкую систему распределения ролей и контроля. Но в зависимости от разделов проекта — приоритетных и дополнительных — продумываем и внедряем точечную стратегию. 

Например, она может касаться сбора семантического ядра. Особенность проекта диктует, как мы будем его собирать:

При этом сбор семантики или работа копирайтера не тормозят техническую доработку основных страниц сайта. Все идет в параллель — комплексно. Мы направляем ресурс, ориентируясь на важные точки роста для клиента — то, что приносит ему трафик и деньги.