Золотая середина: найм миддлов как точка роста компании

Развитие компании во многом зависит от общей результативности команды. Однако нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно: тимдлиды заняты верхнеуровневой координацией, эксперты погружены в определенную специфику, а новичкам не получится поручить серьезные проекты.

Нужны универсалы, которые будут заниматься основным пулом задач. При этом у них должно быть достаточно опыта, чтобы погрузиться в работу самостоятельно и быстро. А еще понадобятся различные скилы, чтобы решать вопросы в комплексе.

Чаще всего такой золотой серединой становятся миддл-специалисты. Задача рекрутера — выбрать того, кто станет потенциальной точкой роста компании, а также сформировать оффер, который предложит рост и самому сотруднику. При таком подходе каждая из сторон останется в выигрыше.

Говоря о сотрудниках-универсалах, мы подразумеваем большую долю автономности: миддлы — не просто рабочие лошадки, которые действуют строго по инструкции. На деле такие специалисты не боятся брать на себя инициативу и умеют нести ответственность за решения, которые принимают в рамках задач.

В определенном смысле это самый эффективный сегмент внутри компании. Эйчарам и наставникам не приходится вкладываться в обучение и длительную адаптацию миддл-специалистов — в отличие от новичков они быстро «врабатываются» и почти сразу готовы взяться за сложные проекты.

Они лучше представляют себе форматы задач, а вероятность того, что они не справятся и уйдут из компании на испытательном сроке, гораздо ниже. Кроме того, они не боятся большого объема работы на потоке.

В соотношении к затраченным на них ресурсам, отдача от таких ребят максимальная. Их главные преимущества — прокачанные компетенции и достаточно большой опыт работы, пусть даже в компаниях из другой сферы.

Желательно, чтобы опыт кандидата был от 1,5-2 лет — такого срока, как правило, достаточно для роста до уровня middle. Для нас важно, чтобы человек умел самостоятельно вести клиентов, прогнозировать ключевые показатели и оптимизировать проекты.

Отлично, если раньше человек участвовал в разработке и защите стратегий и включался в анализ состояния проекта, поскольку чаще всего наши миддл-специалисты ведут клиентов из среднего и крупного бизнеса — например,  Лазурит, Лабквест, СТС Kids, Додо Пицца, Профи.ру и другие.

К нам в агентство часто приходят специалисты с клиентской стороны (из инхауса). Такое происходит когда человек набрал опыт в определенной специфике и готов развивать экспертизу в новых для себя направлениях. Кроме того, в Digital Strategy переходят из региональных агентств — чтобы пополнить свой портфель работы с крупными клиентами. Другой вариант: специалисты из тех компаний, в которых уже достигли «потолка», а потому хотят дальше строить карьеру и развиваться в профессии.

В каком-то смысле найм миддлов — это история про оправданные ожидания. Миддлы априори T-shaped специалисты, то есть, у них есть большой «набор» профессиональных навыков и скорее всего в равной степени прокачаны хард- и софт-скилы.

В этом случае эйчару порой приходится из нескольких подходящих кандидатов выбирать лучшего. Тут стоит опираться на два фактора совпадения: насколько именно его опыт подходит компании и насколько условия в компании подходят самому кандидату. Сейчас объясним.

Первое правило рекрутингового процесса: при найме нужно отталкиваться от задач компании и ее клиентов. О такой стратегии мы уже рассказывали. Задачи и проекты чаще всего делятся на «шаблонные» — те, которые нужно решать постоянно и примерно по одному сценарию, и «повышенной сложности» — те, которые не все равно кому поручить.

Чтобы четко понимать, каким должен быть ваш миддл-специалист, опишите типовые задачи под каждую должность или среднесрочный план с показателями, например на полгода или год. На основе этого составьте портрет сотрудника и «прогоните» соискателя по списку. Это поможет примерить его опыт на специфику вашей компании и выявить из «ассортимента» его навыков необходимые именно вам.

Сделать это можно несколькими способами: посмотреть, как человек откликается в сопроводительном письме и на что делает упор в резюме, предложить тестовое задание или провести несколько этапов собеседования. И конечно обсудить непосредственно на собеседовании, как сам кандидат видит свою роль в компании и как будет применять свои компетенции.

Если кандидат подходит вам, то стоит выяснить, как он раньше решал подобные вопросы и как планирует это делать сейчас, на что рассчитывает в ходе работы. Важно понять, какие свои навыки и качества он считает самыми сильными, нет ли у него завышенных ожиданий, командный он игрок или привык выполнять задачи в одиночку, готов ли действовать в нестандартных ситуациях.

Важно договариваться «на берегу» — обсуждать ключевые условия вежливо, но прямо, предупреждать о том, что ждет на разных этапах работы и уточнять правильно ли вы друг друга поняли. С одной стороны, это избавит компанию от неприятных сюрпризов, а сотрудника от возможных обид. С другой стороны, взаимная предсказуемость и понимание помогут получить лучший результат.

Поскольку любой найм — это начало сотрудничества на равных, важны оба «списка»: ваши условия интересны кандидату, а он отвечает требованиям компании. Чем больше «галочек», тем больше вероятность, что вы сработаетесь. А значит, коэффициент общей эффективности будет высоким. Кроме того, чем меньше трений на испытательном сроке, тем более плавным будет переход от этапов найма до собственно продуктивной работы. Максимальное совпадение интересов сделает этот процесс практически бесшовным.

Три ключевых пойнта в рекрутинге: найти специалиста, заинтересовать его и удержать.

Иногда рекрутеры говорят, что лучших специалистов уже разобрали — всегда есть компании крупнее и зарплаты больше. Но это так лишь отчасти. Ведь вакансии в других компаниях могут закрыть, а специалист может уволиться или просто быть в поиске нового места работы. И это будет нужный именно вам специалист!

Даже если поиск сотрудника затягивается, использовать нужно все релевантные площадки. Вот те, на которых мы точно рекомендуем открывать вакансии:

1. LinkedIn. На этой площадке специальные алгоритмы помогают находить подходящих специалистов, а писать им можно напрямую — в личные сообщения. Как правило, аудитория там не такая «холодная», большая часть отвечает на сообщения, т.к сеть настроена как раз на нетворкинг и поиск новых предложений.

2. Хабр-карьера. Площадка совсем недавно набрала популярность, но рекрутеру уже вовсю ее используют — там также можно зарегистрировать свой профиль и общаться напрямую с кандидатами.

3. Бизнес Вконтакте. Многие подписчики указывают в своем профиле должность и сферу работы, поэтому вероятность найти нужного специалиста очень высока.

Борьба за кандидата начинается задолго до оффера. Опытные миддл-специалисты как правило хорошо знают, чего хотят от работы. Диалог о сотрудничестве с ними более зрелый и уравновешенный, чем с новичками. Вместе с этим у миддлов нет таких финансовых амбиций, как, например, у тимлидов и руководителей. Именно поэтому с «золотой серединой» можно достаточно гибко обсуждать условия работы.

Посмотрите на ваш оффер глазами того сотрудника, которого хотите найти. На что он обратит внимание в первую очередь? Почему захочет обсудить работу именно в вашей компании? Предлагайте условия, которые соответствуют уровню, опыту и потребностям того самого идеального миддла. Условия, которые будут интересны и финансово, и в перспективе профессионального роста внутри компании.

Горизонтальный рост — от джуна до миддл-специалиста.

В Digital Strategy я пришел стажером — в «HR Digital School». Попасть в эту команду посчастливилось всего четверым. Сначала мы приходили на лекции руководителей разных направлений — менеджмент, перф, SEO, контекст. Через пару месяцев нас распределили по направлениям и я выбрал SEO.

Работу начал с позиции SEO-специалиста, но когда дорос до middle-специалиста, задумался — куда двигаться дальше. Заниматься операционными задачами мне было неинтересно. Кроме того, вертикаль развития тимлида меня не привлекала. 

Сложилось так, что мне начали передавать задачи по PBN-сетям. Поначалу было сложно — я мало что понимал и терялся в потоке задач. Однако всегда старался довести дело до конца. Что мне нравилось, так это свобода действий в PBN: на момент моего прихода в компанию никто толком не знал, как это делать, и мне приходилось искать информацию и самому повышать свою экспертность. 

Постепенно понял, что мои результаты становятся лучше: я начал с четырех клиентов в PBN, а сейчас их больше 20 клиентов. Главной мотивацией для меня была возможность лидировать новое направление — и компания доверила мне это.

Сейчас я вижу огромное поле для развития в компании. Уже пару лет лидирую направление: операционные задачи делегирую помощнику, а сам занимаюсь процессами и формирую команду PBN-специалистов.

Вертикальный рост — от миддл-специалиста до тимлида. 

В 2020 году я работал маркетологом в билетно-концертной сфере и попал под сокращение, когда начался коронавирус. Заинтересовался вакансией в Digital Strategy, но на тот момент найм заморозили — ситуация на кадровом рынке была нестабильная. Однако спустя четыре месяца меня пригласили на собеседование в Digital Strategy. Я уже неделю как работал в интернет-магазине, но условия меня откровенно не устраивали — и я согласился прийти на собеседование в агентство.

Сразу понравилось уважительное отношение ко мне как к кандидату. Кроме того, уже на этапе собеседования я понял, что в компании будет много интересных задач и я смогу профессионально развиваться. В итоге пришел на позицию middle-специалиста по контекстной рекламе.

Рост действительно произошел быстро: мне предложили должность руководителя группы. Через пять месяцев я сам обучал своего первого стажера, а через год у меня уже была команда из пяти человек. Думаю, что помогли мне самостоятельность и инициатива. В своих сотрудниках стараюсь развивать те же качества, но при этом всегда готов ответить на любые вопросы и поделиться опытом.

При этом профессиональный рост не единственное, что удерживает меня именно в этой компании, важны и люди, с которыми я ежедневно работаю. Опытные руководители, которые открыты к новым идеям и заинтересованы в развитии команды. В компании достаточно задач не только в рамках своей ответственности, но и для того, чтобы качать свою экспертизу в смежных направлениях. Так каждый из нас расширить может маркетинговый кругозор.

Отдельный аргумент в пользу Digital Strategy — наша корпоративная культура. Атмосфера и уважительное отношение здесь не зависят от должности — мы равны в коммуникации, а потому работать здесь максимально комфортно.

Самое сильное звено и костяк компании: миддлы — это зрелые в плане опыта и самодостаточные сотрудники. Они достаточно компетентны, знают как решать сложные задачи и понимают, чего хотят от сотрудничества с компанией. С одной стороны, с ними не нужно возиться, с другой стороны, им не приходится переплачивать.

Надежнее джунов: новички что-то вроде Д’Артаньяна — молодые, амбициозные и… еще без должного опыта, в то же время миддл-специалисты — это сотрудники, которым «не надо объяснять», они хорошо понимают значимость работы. Поручить задачи миддлу — значит делегировать ответственность, не превращая работу в кадетский корпус.

Дешевле синьоров: миддлы знают цену своему профессионализму, но не обходятся компании слишком дорого. Разумеется, каждый сотрудник хочет расти и развиваться, в том числе финансово, поэтому миддлов стоит правильно мотивировать. С ними можно договориться, выстроив понятный карьерный путь и обозначив прозрачные условия сотрудничества.

Часто это T-shaped специалисты: их навыки разносторонние, но прокачаны на достаточном уровне, чтобы решать основной пул задач. Им можно поручить сложные проекты и не бояться за результат. Кроме того, миддлы могут одновременно быть наставниками и обучать новичков.

Наша статья не просто how-to лонгрид, а общая работа команды — эйчаров и миддл-специалистов. Мы поделились с вами нашим совокупным опытом и будем рады, если вы поделитесь своим. Приходите к нам в телеграм канал и на сайт. А по новым вакансиям и карьерному треку пишите нашему HR в телеграм @eli_iva или на почту career@ds.team